В одной из сервисных компаний, с который мы с партнером прорабатывали структурирование бизнес-процессов, решили запустить новый юридический продукт. Все предпосылки для успешного старта были налицо: операционный процесс настроен, проведены маркетинговые исследования, задействованы специалисты по продажам и маркетингу. Однако между двумя ключевыми игроками — маркетологом и sales-менеджером — не произошло полного согласования на старте. В результате в процессе запуска никто не отследил сигналов, что лидов (клиентов нужного профиля) откликнулось мало, они не реагируют как было запланировано на маркетинговую стратегию. Никто из двоих не поднял красный флаг. О том что с этим продуктом происходит остальная команда узнала слишком поздно. Большой объем подготовки, не принес ожидаемого в части загрузки команды. Проблема была не в маркетинге или в продукте как таковом, а именно в том, что «проспали» сигнал оба ответственных полагаясь друг на друга. Это стало поворотным моментом, после которого ускорили ввод в действие «Панели управления» и на основе динамик ее метрик выстроили систему предупреждающих сигналов от ERP, а главное сразу повысили качество внутренней коммуникации, чтобы подобное больше не повторялось.

Компания, оказывающая услуги по подключению кабельного телевидения и интернета, тоже дала очень наглядный кейс проблемы отсутствия системы мониторинга и оценки прогресса. Продавцы по контрактам работают оторвано от исполнителей, согласующихся метрик, контрольных точек или регулярного обсуждения задач между ними нет. Всё слаживание в операционном взаимодействии. И вот в один момент стало ясно: большой проект срывается. Сроки горят, в бюджет не уложились и заказчик недоволен. Владелец компании, не имея на руках конкретных цифр или предупреждающих сигналов, летит на объект и начинает вручную исправлять ситуацию. Но это уже поздно —неэффективно, потому что уже по факту нечем управлять (цена, срок, качество все ниже цели). Решения должны приниматься раньше, на основе динамики изменяющихся показателей по этапам, сигналов по отклонениям в точках контроля. На этом примере наладили культуру замеров и регулярного анализа, чтобы исключить в дальнейшем даже шанс на подобное. Этот кейс наглядно показывает, что везде не успеть никому, и даже ранее спасавшая «рука на пульсе» не заменит систему управления. Надо отдать должное – он никого не уволил, ввел управление по вехам, обучил, отработал метрики для динамического контроля.

На одном из мебельных производств Нижегородской области, где мой коллега реализовал Лин проект, был зафиксирован крайне низкий Yield — всего 37%. Это означало, что из каждой доски в готовую продукцию шло менее половины материала, остальное терялось как отход. Причина крылась в самом начале цепочки — в процессе сушки древесины. Как выяснилось, на предприятии не было чёткого контроля двух критичных параметров: влажности и температурного режима. Их никто системно не отслеживал, не собирал статистику и не анализировал влияние этих факторов на выход годного продукта. Когда коллега с опытом автопрома занялся проблемой, была внедрена полноценная система SPC — статистического управления процессами. Установили дополнительные датчики, ввели жёсткий контроль температуры и влажности на всех этапах сушки. В результате — Yield поднялся до 47%. Это +10% годного продукта без расширения мощностей, без закупки нового сырья, лишь за счёт более качественного контроля на раннем этапе. Параллельно сократился брак, снизилась доля простоев и соответственно себестоимость, т.к. учет и ежесменное обсуждение результатов привели к большей прозрачности. Команда была в полном восторге, собственник устроил большой тимбилдинг, и скоро вышли на еще +10% в считанные месяцы.

Этот пример я уже приводил. В компании Жефко первым участником программы Лидерство системы менеджмента Жефко с поэтапным обучением сотрудников разных подразделений инструментам Качества и Бережливого производства стал Алексей Кропоткин, операционист отдела перевозки готовых автомобилей. Он быстро увидел, что все в Ексель и работать неудобно, взялся в качестве проекта разработать на Акцесс систему для себя и для коллег. Так эта система стала полноценной ERP и под его руководством последующие три года ИТ департамент переводил ее в более удобное ИТ исполнение, но даже после этого система осталась под названием «Кропот база», ее так и дописывали новыми модулями, а сам он был перекуплен более крупной компанией уже как разработчик ERP.
Примерно про это же кейс УзАвто, где очень сотрудников сумели вовлечь в улучшения и производя работы по поиску оптимизаций у их поставщиков входящих в холдинг УзСаноат, я конечно нашел немало возможностей, но и получил уже множество проработанных с их стороны решений, высокого уровня, согласно широкого применения изученных инструментов Бережливого производства.

В разговоре с предпринимателем Евгением Черняком, известным по проекту BigMoney, прозвучала интересная мысль: «Победители не объясняют, как достигли цели — они просто побеждают». Черняк пропагандирует, что он нанимает топ-менеджеров по ставке в два раза выше рынка и отдает им контроль над направлениями. И в то же время, параллельно он строит систему, где каждый процесс подкреплён за метрикой, и за каждую метрику — свой Владелец процесса. Не полагаться на суперталантливых «героев», а выстроить такое пространство, в котором даже человек со средней квалификацией сможет выполнять задачу качественно – поставленная им задача к «героям». Такой подход особенно эффективен в масштабируемых бизнесах, например, сетевых и расширяемых по франшизе. В результате процессы становятся прозрачными, управляемыми, и компания превращается не в хаотичную команду «сильных людей», а в стабильную систему процессов, где ключевую роль играют не люди, а структура. Пример Черняка показывает, что в конечном итоге даже желающие поразить публику модными теориями своего «особого пути к успеху», опираются на процессный подход, где цикл основа масштабируемости.

Клиенты рассматривался запуск крупного мебельного предприятия на новом месте, где планировалась установка и дополнительной, новой производственной линии. До установки нами было проведено полное моделирование: как изменятся потоки людей и транспорта, где могут возникнуть новые узкие места, как это повлияет на безопасность и качество (использовали VSM, MIFA). Также заранее имитировали возможные риски: сбои на линии, нестыковки в логистике, рост брака (сценарное планирование на схемах). Были пересмотрены текущие процессы, под них адаптировали оборудование и перенастроили систему управления качеством. APQP оказался не просто набором форм, а одновременно и стимулятором для применения процессного подхода и снижающим риски инструментарием, и ускорителем процессов за счет структурированности. Именно APQP помог избежать критических ошибок при запуске нового оборудования после переезда. И теперь команда рассматривает, как принципы APQP можно применить далее, уже для запуска продуктов, получив максимальную выгоду.

В рамках цифровой трансформации медицинских клиник нашими коллегами в Казахстане запускался проект по созданию комплекса онлайн-сервисов: запись к врачу, интеграция с CRM, обмен данными между системами. С технической точки зрения всё работало — разработчики реализовали платформу, наладили интерфейсы, запустили бронирование. Однако вскоре проект столкнулся с неожиданной заинтересованной стороной — государством. Оказалось, что данные о пациентах хранятся на серверах за пределами страны, что противоречит требованиям национального законодательства о защите персональных данных. Результатом стало официальное предписание: в течение двух недель необходимо перенести все данные на сервера, физически расположенные на территории Казахстана. Это вызвало срочную перенастройку всей IT-архитектуры, пересмотр договоров с подрядчиками, а также перенос хостинга. Команда не учла одну из ключевых сторон — регулятора и потерпела убытки на очень успешном проекте. Этот случай ярко показал, что при проектировании любой системы, особенно связанной с межгосударственным развитием бизнеса, требуется держать под контролем такие заинтересованные стороны, больше, чем другие аспекты бизнес-планов.

После покупки автомобиля потребитель замечает: на окрашенном кузове появилась трещина. Причина — дефект под названием «плен». Это не просто визуальная проблема, а результат неоднородности металла, вызванной ошибками на этапе термоформовки и отслоением частицы в ходе последующих обработок, в том числе с температурными воздействиями. Оказалось, что можно было предотвратить это ещё на этапе проектирования, выбрав подходящую марку металла и корректный температурный режим. Для такого анализа надо было произвести достаточно большую партию и определить весь спектр температурных режимов при формировании металла на сталелитейном предприятии, у формующего предприятия, а также  провести анализ, какой включает нагрев сваренных элементов при нанесение грунта (переход кузовов с участка конвейера сразу в ванну для погружения в электролит), нагрев при сушке окрашенного кузова (быстрый разогрев и быстрое остывание, часто с повторным циклом для ретуши больших поверхностных дефектов окраски).
Этот случай наглядно иллюстрирует: если не учитывать риски связанных элементов обработки заранее, последствия могут быть катастрофическими — отзывные кампании, репутационные потери, миллионы убытков. Образование «плена» делает невозможным гарантию от сквозной коррозии и последующее расследование подобной проблемы будет в миллион раз дороже чем предварительная аналитика на партии в несколько тысяч машин.

В другом проекте, уже не связанном с автопромом, компания выпускала приборы для контроля контуров обогрева птицеферм. Одно из реле, программируемого изделия, перегрелось. В результате — короткое замыкание, пожар и... гибель всех птиц в курятнике. Расследование показало, что всё произошло из-за недостаточной вентиляции корпуса прибора.
Если бы отверстия для охлаждения были предусмотрены заранее, прошли эксперименты в проекте — трагедии бы не случилось. В итоге — ручное сверление отверстий как корректирующее действие стало платой за недостаточный анализ широты спектра применения продуктов и урок на будущее: вентиляция сложного, многофункционального, программируемого устройства — это зачастую более важный элемент, чем его уникальные функциональные свойства.

Накануне запуска производства одной из моделей автомобиля, когда всё шло по плану, поставщик внезапно ушёл с рынка. Оставалось три месяца до запуска. Пришлось экстренно запускать новую площадку на brownfield — это здание действующего предприятия. За две недели сделали ремонт, залили зеркальные полы, настроили оснастку. За три месяца, используя методики IATF 16949, создали полноценную Систему менеджмента качества. Площадка прошла оценку ASES (это IATF/16949 дополненный немного требованиями альянса), стала годной для поставок. Этот кейс — доказательство, что даже в экстремальных условиях стандарт помогает построить эффективное производство, если следовать его положениям. Конечно первая оценка через три месяца была не совсем удовлетворительной, требовала плана действий, но учитывая период Rump Up когда идет постепенное наращивание объемов выпуска и все службы автозавода работают в экстренном режиме, удалось в итоге достичь уровень выше среднего к моменту получения загрузки на несколько смен работы.

Производство чехлов сидений — не просто «шитьё». Это сложный узел, особенно если речь о Renault Logan. В рамках запуска новой линии на «Автофрамосе», технологом стала девушка, которая собрала План управления из 300 характеристик на один комплект сидений. Контролировалось всё: от геометрии зубчиков до ниток в шве. Это был первый случай, когда сиденья производились внутри компании, а не закупались. Качество стояло на первом месте — всё, ради безопасности пассажиров. Шов, через который раскрывается подушка безопасности, — это зона безопасности жизни. Качество ниток, их прочность, могут изменить траекторию раскрытия подушки. Даже незначительное отклонение может привести к травмам при ДТП. Этот кейс стал аргументом в пользу жёстких стандартов контроля именно в таких зонах. Безопасность пассажира зависит от каждой строчки. Для каждой характеристики был подобран свой вид контроля согласно MSA, оценен на предмет эффективности и в последующем подчинен оценке, сколько можно сократить из собранной согласно статистическим методам информации. Итоговый перечень стал менее 30 точек при том же уровне надежности защиты.

На одном из заводов сидений начались жалобы: салазка царапает кузов. Проблема проявлялась периодически, и кураторы из техноцентра затребовали у технолога ее немедленного решения, с поиском корневой причины. Технолог участка сидений произвел все измерения в течении нескольких смен и не обнаружил ни в одной точке контроля. При проверке 3D-измерениями кузова, к каким обратился технолог тоже оказалось всё в порядке. А дефект продолжался. Тогда технолог вручную померила параллельность пола кузова на 30 полностью собранных машинах — и поймала отклонение в две сотки (0,02 мм). Этого оказалось достаточно для возникновения дефекта. Причина — изменения в креплении чашки пола, после установки на участке сборки, какое производил оператор выполнявший тестирование проводки (без частичной разборки он не мог добраться до нужных ему разъемов). Этот случай показывает важность статистических инструментов и умение инженера двигаться по цепочке процесса далеко за рамки своей ответственности — ни одна разработка не учтет всех вариативностей процесса, какие вносит жизнь после разработки и успешного запуска.

На одном заводе в мае-июне ежегодно начиналась вспышка дефектности. Исследование показало: причина не в технологии, а в грибах — «рыжики». Завод находился рядом с лесом. Рабочие увольнялись массово, уходили в лес — собирать грибы, ведь там можно заработать больше, чем на производстве. Предприятие в остальные сезоны работало очень стабильно и всегда выполняло все требования от автозавода. Но как и многие предприятия, не развивало свой персонал, и персонал отвечал подобным отношением к администрацию
Этот кейс стал неожиданным уроком: кадровая политика и корпоративная культура — не последний аспект в анализе настройки системы управления даже для хорошо прошедших аудитов по ИСО 9001 и 16949. Даже такие «непроизводственные» факторы должны учитываться в системе качества, при работе с вашими поставщиками, иначе не избежать проблем с самыми «надежными» из них.

2005 год. Автомобиль Logan поступает в салон. Передние сиденья — чёрные, задние — серые. Катастрофа для имиджа. Начали искать причину: оказалось, в 5 утра, когда внимание контролёров снижается, случалась ошибка комплектования. 
Это выявило слабое место в системе — сохраненный контроль, отлично работавший в дневные смены, не сработал для смен в ночные часы. После этого компания усилила контроль ночных смен на дублирующий и пересмотрела работу с ротацией персонала, задействованного для контроля в ночных сменах.

На сборке использовали электрический гайковёрт, с предписанным усилием — 25 Нм. Если оператор не закручивал болт в нужном диапазоне — инструмент автоматически блокировался. Это и есть классический пример системы Poka-Yoke — защита от ошибок по невнимательности, какие совершаются при длительном режиме исполнения операций, требующих внимания и скорости. 
Такие виды контроля обязательны на участках, где ошибка может привести к угрозе безопасности потребителя, что соответственно выявляется на ранних стадиях проектирования и ведет к обозначению характеристики особым образом для всех документов (план управления, РИ, FMEA)

Французский завод был образцовым: энергосберегающая крыша, гравитационные склады, чистота, обучение. Но когда приехал аудитор из Парижа, он поставил оценку ASES (это IATF/16949 дополненный немного требованиями альянса) “D” (непроходная для поставок). Причина — инструкция по реагированию на нетипичные и нештатные ситуации, сбои была только в тексте, без картинок. В международной практике такие документы должны быть визуальными. Даже идеальное производство может получить плохую оценку, если не доведены до мгновенного, интуитивного считывания инструкции, обеспечивающие сохранность активов, персонала, запасов— таковы требования исходящие из международной практики больших данных.
После провала с текстовой инструкцией, сотрудники предприятия подошли к вопросу творчески. В то время на экраны вышел мультфильм «Гадкий Я» и персонажи его были очень популярны. Совместив креатив, визуализацию и геймификацию Директор по качеству подготовил новую версию — с Миньонами. Забавные герои показывали, что делать, если упала деталь, сломался пресс, и т.п. Инструкция была цветной, весёлой и интуитивно понятной с первого взгляда. 
Аудитор в следующий раз поставил “В”. Этот случай стал примером того, как важно видеть глубокий смысл за тем, что кажется не существенным (работники старой школы СССР привыкли к нормам оформления технологических процессов и больше смеялись над подобным у иностранцев). Даже инструкция — инструмент качества, качества как рискориентированного подхода.

Проблема: На предприятии произошло производственное ЧП — оператор поскользнулся на масле.
Почему 1: Проверка показала: масло вытекло из шланга
Почему 2: Почему вытекло масло? Был поврежден шланг
Почему 3: Почему был поврежден шланг? Его прогрызли... крысы.
Почему 4: Почему крысы? Потому что оператор ел на рабочем месте, оставлял крошки.
Почему 5: Почему ел на рабочем месте? Потому что не было оборудованной зоны для приёма пищи.
Все посмеялись и запомнили про крыс, а вместе с тем про 5 Почему

Швейное производство. Инструкции составлены, точки контроля по спец характеристикам закреплены. Процесс налажен, но всплыл на выборке опаснейший дефект - дефект шва в зоне раскрытия подушки безопасности. Началось исследование – инструкции есть, операторы обучены, оборудование в порядке. Но оказалось, участок начал применять ротацию, и поставили девушку с другой модели, без airbag. Оператор работала неделю, и никто при переходе не объяснил ей, что за зону она шьёт, как тянуть нити, чем критична эта операция. А для нее это отработанная операция, где даже удалось применить оптимизацию и ускорить процесс по другим моделям.
Вывод — не человеческий фактор, а системная ошибка в организации внутренних переходов на операции содержащие спец характеристики, могла привести к серьезным проблемам для компании.

При проработке концепта идет плотное взаимодействие маркетологов, продаж, технологов и производственников. Основная задача таких инструментов как «дом качества» перевести все ощущения, пожелания и ассоциативные восприятия в технический контроль. Но есть моменты, какие требуют более расширенного изучения. На запуске автомобиля Captur (читается у французов каптюр), проект включал это логотип. Но поработав с дилерами, собрав обратную связь, неожиданно установили -то, что для ЕС читается как “K”, в России читается как “С” — и острословы в регионах быстро увидели в названии модели “Сортир”.
Этот казус показал: проработка может пропустить важные имиджевые моменты, влияющие на продажи. В итоговом названии поменяли на К, и Renault Kaptur не потребовало больших инвестиций в исправление всей документации, каталогов и прочего, хотя без затрат «на ровном месте» тоже не обошлось.